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엔턴십에 재도전하며 보낸 메시지

안녕하세요. 권도균 대표님.
아직 만들어지지도 않은 서비스로 5회 엔턴십에 참여했던 것이 엊그제 같은데 벌써 2년이란 시간이 흘렀네요.

스타트업을  운영하며 많은 것을 몸소 깨달았고, 엔턴십 멘토링을 통해 해주셨던 권 대표님의 조언들이 큰 도움이 되었습니다. 많은 스타트업들이 그러하듯 저희는 여전히 많은 우여곡절을 겪고 있습니다. “서비스를 접어야 하나?”라는 고민도 많이 했지만, ‘더 나은 가치’를 줄 수 있는 제품을 만들겠다는 믿음 하나로 지금껏 열심히 버티고 있습니다.

그리고 지난주 이전 기수 엔턴십 참여팀들에게 보내주신 메일을 읽으며 한번 더 도전해야겠다는 다짐을 했고, 엔턴십에 다시 참가 신청을 했습니다.

‘엔턴십에 한번 참가했던 팀이 또 다시 엔턴십에 참가해도 괜찮은 걸까?’ 잠깐 고민했지만 한번 더 고민과 도약의 기회를 갖고자 합니다.

현재 팀원들과 모여 서비스가 나아갈 방향에 대해 많은 고민을 했고, 고객에게 전달하고자 하는 핵심 가치 / 타겟 / 서비스 마케팅 전략 등을 다시 만들어나가고 있습니다. 이번 엔턴십을 서비스의 또 다른 방향 전환으로 삼아 최대한 많은 조언을 얻고 많은 것들을 배워가고 싶습니다.

보내주신 메일, 진심으로 감사합니다. 다시 한번 열심히 해보겠습니다.

 

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안녕하세요? 프라이머의 권도균입니다.
이 메일은 프라이머 4회 엔턴십 참가자들에게 보내는 메일입니다.
엔턴십은 그동안 회차를 거듭해 지금 제 8회 참가자들을 모집하고 있습니다.
그동안 엔턴십을 통해 많은 팀들이 엔턴십 과정에서 도움을 받기도 하고 공동창업자을 구해 사업을 시작하기도 했습니다.
또 프라이머 클럽 멤버가 되어 승승장구하는 팀도 있습니다.
프라이머클럽 팀으로 선발 된 팀들도 대부분 엔턴십을 2회이상 재수하면서 비즈니스모델을 다시 정하고 팀원도 구하는
과정을 거쳤습니다. 2015년 프라이머클럽 멤버가 된 “하우스”팀도 2년전에 엔턴십에 참여했다가 고배를 마셨지만
엔턴십에서 만난 팀원들로 비즈니스모델을 재구성해서 드디어 프라이머 클럽 멤버가 되었고 지금 핫한 성장을 이루고 있습니다.
지금 프라이머 클럽 배치 8을 모집하고 있으며 금주 말에 마감됩니다.
과거와는 달리 2015년부터는 선발되면 전원 프라이머가 투자하고 인큐베이팅합니다.
다시 한번 도전해 보세요.
또는 주변에 좋은 스타트업이 있으면 신청하라고 소개해 주세요.
신청은 아래 링크에서 할 수 있습니다.
http://startuplab.co.kr/8th
감사합니다. 언제나 자신의 한계를 도전하는 사람이 아름답습니다.
권도균드림

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“사업계획서”와 “비즈니스모델”

나는 ‘사업계획서’라는 말을 가능하면 쓰지 않으려고 노력한다. 단어가 가진 함축적 의미 때문에 종종 의도하지 않은 의미를 전달하고 사람들을 잘 못 인도한다. ‘사업계획서’라는 말이 스타트업 창업자들을 오해하게 만든다.

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“사업”이라는 말과 “계획”이라는 말 그리고 마지막에 “서”라는 단어가 합쳐져서 ‘사업계획서’가 된다.

 

“사업”이라는 말을 들을 때 우리 머리 속에 떠오르는 것이 무엇인가? 정주영, 이병철과 같은 사업가들의 모습? 언론에 등장하는 대기업들? 내가 경험했던 직장? 증권회사의 애널리스트들이 TV에 출연해서 소개하는 회사 이야기들인가? 그렇다. 대부분 대기업들의 이야기이다. 사업이라고 하면 무언가 거창한 전략을 세우고, 형식적인 보고서를 만들고, 공격적인 투자와 마케팅을 해서 성공하는 것을 연상한다.

막 창업해서 열 평도 안 되는 쪽 방 사무실에서 두 사람이 모여 무언가 모색하고 추진하는 모습은 ‘사업’이라는 단어를 통해서는 연상되지 않는다.

‘사업’이라는 단어 자체가 이미 대기업 사업을 전제한 상상을 하게 한다. 초기 기업 즉 스타트업기업의 사업은 대기업의 사업과 전적으로 다르다. 사업이라는 단어를 통해 스타트업기업이 해야 하는 일을 상상할 수 있도록 돕기보다 오히려 오해하도록 만든다. 스타트업은 사업을 하는 것이 아니다. 사업을 ‘준비’하는 활동을 한다. ‘사업’과 ‘사업의 준비’는 완전히 다른 활동이고 완전히 다르게 행동해야 한다.

 

“계획” 이라는 말은 기획이라고도 한다. 우리가 회사를 다니면서 많이 듣고 보고 또 직접 만들었던 기획(서)들의 작성과정과 모습은 어떠한가? 시장과 경쟁사도 조사하고 설문조사도 하고 SWAP분석도 해서 결론을 만든다.

지적으로 정직하고 성실한 사람들은 그런 과정 중에서도 “진짜” 시장과 경쟁사가 어떠한지 궁금해하며 시간을 들이고 발로 뛰며 고객과 제품개발자들을 만나 조사한다. 그러나 그런 사람은 많지 않다. 또 그렇게 하고 싶어도 현실은 시간이 부족하고 권한도 제한되기 때문에 기획자들은 ‘진짜’ 보다 ‘모조품’ 기획 경험을 더 많이 한다. 일정한 결론과 방향을 정해 놓고 거기에 필요한 근거를 찾기 위해 인터넷을 뒤지고 신문과 책에서 유리한 문구나 자료를 찾아 채워 넣은 요식행위로서의 기획서 작성에 익숙해 진다. 보고 할 때 한 두 번의 질문에 요령껏 임기응변을 잘 하는 사람이 능력 있는 조직원으로 등극한다. 이 능력은 대학에서부터 리포트를 작성하고 발표해서 ‘A’점수를 받는 방법을 배울 때 확실하게 배우고 터득한다. 대충 끼워 맞추고 때우면서 겉만 멋지게 포장 하는 일이다.

계획은 그 출발점이 ‘나’라는 것을 암시한다. 계획은 ‘나의 계획’ 혹은 ‘우리 조직의 계획’이다. 나의 의도다. 나의 바램이다. 내가 중심에 선다.

대기업은 이미 검증된 시장과 기존에 판매하는 상품을 가지고 어떻게 더 잘 할 수 있는가를 고민한다. 이 때 ‘나’ 혹은 ‘우리 조직’을 중심에 세우고 나의 존재를 전제로 어떻게 고객과 시장에 효과적으로 접근 할 것인지에 대한 ‘계획’을 세우는 것이 맞는 접근이다.

스타트업은 아직 ‘나’ 혹은 ‘우리 조직’ 혹은 ‘우리 사업’이라는 전제나 기반을 갖지 않은 상태다. 스타트업은 나 혹은 조직이 발을 디딜 단단한 땅 한 뼘이 없다. 그 땅 한 뼘은 오로지 고객과 시장에게서만 얻을 수 있다. 나로부터 출발하지 않는다. 내 생각이 중요하지 않다. 내 계획과 바램 위에 올라설 자리는 없다. 스타트업은 그 땅 한 뼘을 찾는 일이 주된 임무다.

그러므로 스타트업에게 적합한 용어는 “계획” 혹은 “기획”이라는 단어가 아니라 “탐색”이다. 접근 방법도 ‘기획’, ‘문서작성’보다는 ‘가설검증과정’이라고 명명하는 것이 더 적합하다. 책상에 앉아서 토론하고 자료 찾고 문서를 작성하는 것보다, 문 밖으로 나가서 잠재 고객이라고 생각하는 사람들을 직접 만나고 이야기를 나누고 잠재고객의 생각을 확인하는 활동을 통해 얻은 숫자와 배움의 누적된 자료가 더 중요하다.

 

“서” 물론 누구나 문서는 필요하다. 그러나 기업에서 사용하는 보고서, 기획서, 사업계획서 형식의 문서가 스타트업에게 필요한 것은 아니다. 5년 재무계획 같은 것은 아주 예외적인 소수의 스타트업에게만 적합할 뿐이다. 엑셀프로그램에 상상의 데이터와 몇 가지 간단한 전제를 넣어 자동으로 계산한 숫자대로 사업이 돌아 갈 것을 믿는 투자자나 고객은 없다. 그것을 만든 창업자 본인도 그렇게 안 될 걸 알지 않은가? 대기업을 흉내 낸 그런 문서를 가지고 스타트업의 사업계획을 설명 할 수도 없고 그걸로 설득이 일어나기 쉽지 않다.

창업자들은 당연히 꿈이 크고 야망이 있다. 그러나 그런 말은 중간에 한번만 이야기하면 되지 그걸 풀어서 주저리 주저리 과장된 근거를 들이대면서 문서로 과장할 필요까지는 없다. 스스로 그것은 꿈이고 바램이라는 것을 스스로 알고 있다고 고백해야 한다. 대신 현실 세계에서 내가 할 수 있는 일과 내가 확인한 팩트(fact)와 앞으로 확인해 나가야 할 가설들을 이야기하는 창업자를 더 신뢰한다. 현실과 꿈을 구분하지 못하고 공중에 부양되어 있는 사업계획서들은 스타트업에게 적합하지 않다.

스타트업에게도 사람들에게 설명할 때 사용할 문서는 필요하다. 그것을 거창하게 사업계획서라고 하기보다 말로만 설명하면 아쉬워서 보조적으로 사용하는 용도다.  실리콘벨리에서는 이런 것을 피칭덱(Pitching Deck)이라는 용어를 사용하기도 한다. 설명하는데 필요한 약간의 치장 정도다.

덱(Deck)은 계속 변하고 진화한다. 내가 현재까지 확인한 것과 앞으로 확인 할 중요한 사항이 정리되어 있다. 반가설-반검증의 집합체다. 무언가를 실행하고 행동 할 목표가 아니라 실험과정과 앞으로 실험할 남은 가설들을 설명하는 것이다.

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스타트업에게 있어서 비즈니스모델은 계획 문서가 아니다. 비즈니스모델이란 마치 수학문제를 푸는 과정을 묘사한 것과 같은 사업의 “해법공식”이라고 할 수 있다. 고객에게 가치를 반복적으로 제공하면서 규모를 만들 수 있는 “해법공식”이 바로 스타트업의 비즈니스모델이다. 이 공식을 찾는 것은 사업의 ‘천기’를 깨닫는 것과 같다. 역사상 천기를 안 사람은 세상을 흔들고 변화시켰다. 비즈니스모델도 마찬가지다. 해법공식을 알고 나면 그 다음에 사업”계획”서를 작성해야 한다. 물론 해당 공식을 반복하고 규모 있게 실행하기 위해 자본유치도 필요하다.

그러나 사업”계획”서를 작성하기 전에 ‘천기’를 아는 것 즉 ‘해법공식’(비즈니스모델)을 얻기 위해 해야 하는 것들에 집중하는 것이 스타트업의 진짜 미션이다.

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연료를 엔진에 투입하라!

스타트업 비즈니스모델이 외부 인정을 받으면서 약간의 투자를 받는다. 연료를 공급 받은 것이다. 이 연료를 마차의 낡은 기어나 바퀴를 갈거나, 연약한 차축을 교체하거나, 마차의 지붕이나 발걸이등과 같은 기능을 추가하는데 사용하는 우를 범한다. 마차의 운전사를 교체하거나 차장을 보충하는 우를 범한다. 

소위 시스템으로 일한다는 사치를 부리는 것이다. 달리는마차

물론 일부 비즈니스모델은 바로 그것이 사업에서 가장 필요하고 결정적인 것인 경우도 있다. 또 특정한 비즈니스모델의 경우 성장과 수익을 판단하는 공식의 복잡도가 높다면 시스템 특히 재무시스템이 우선적으로 필요하다. 그러나 대부분은 아니다.

초기에 받는 첫 번째 혹은 두 번째 투자는 엔진에 집중해서 투자하라. 마차면 차를 수리하지 말고 말을 더 구해 붙이는데 써야 한다.

스타트업은 성장! 성장! 더 빠른 성장이 더 필요하다. 

너무 빨리 달려 바퀴가 너덜거리며 마차가 흔들리거나, 빠른 속도에 닳은 톱니바퀴가 덜거덕거리거나 차축이 속도를 견디지 못해 달아올라 부러질 때까지 속도를 내라. 곧 뒤집어 질 것 같은 느낌이 드는가? 직원들이 이러다가 사고가 나서 우리가 금방 망한다고 하는가? 달리는 마차는 생각보다 빨리 넘어지거나 서지 않는다. 조직도 생각보다 견디는 힘이 강하다. 삐걱거리는 소리가 들릴 때까지(삐걱거리는 소리가 들린다는 불평이 들리는 것 말고) 속도를 내는데 집중하라.

많은 창업자들이 내 사업의 성장엔진이 무엇인지 제대로 이해하지 못하는 것이 문제이긴 하지만, 공급 받은 연료는 성장 엔진에 집중해서 투입하라.

아직 갈 길은 먼데 해는 서산을 곧 넘어간다. 

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