Monthly Archives: October 2014

고객지원 같은 것은 콜센타에게나 줘버려!

Startup의고객지원

“고객지원이 Wufoo를 어떻게 발전시켰는지 보여줍니다. 우리가 우리 서비스에 등록한 회원이 500,000명이고, 또 그 외에 5백만 명이 알건 모르는 상태에 Wufoo 양식과 보고서를 사용하고 있을떄, 이들에 대해  10명으로 고객지원을 했습니다. 근무형태는 다르더라도 대개 한 사람이 하루를 전담해서  지원했습니다. 한 주에 400개의 문제를 해결해 결과로 만들었는데, 그 문제는 800통 정도의 이메일로 시작됩니다. 오전 9시에서 오후 9시 사이의 우리의 고객 응답시간은 7분에서 12분 사이였고, 오후 9시에서 자정까지 고객응답시간은 한 시간이었으며, 주말 고객응답시간은 24시간까지도 되기도 합니다. 우리는 할 수 있는 최선을 다해 감당 할 수 있는 최대 규모를 감당했습니다.”

“500만 명이나 쓰는 서비스의 고객을 어떻게 회사 내에서 다 처리하나? 콜센타에 맡겨야지” 라는 생각을 가진다면 두 가지 실수를 하는 거다. 하나는 서비스의 존립을 좌우하는 고객과의 얼굴마담을 계약직 외부 회사에게 맡겨서 고객 경험을 엉망으로 만드는 것, 또 하나는 고객을 직접 만나는 접점을 잃기 시작한 창업팀들이 결국은 고객과 상관없는 엉뚱한 판단과 결정을 계속 할 것이라는 문제들이다.

물론 그런 일들은 콜센타나 줘버리고자 하는 발상 자체가 벌써 고객으로부터 멀어져 있기 때문에 생각 할 수 있는 발상이다.

위의 이야기는 How To Start a Startup 강좌 중 제 7강에서 Wufoo 창업자 Kevin Hale 의 강의 중에 한 이야기다. 에어비엔비에 관해서 한 이야기도 참 인상적이다. 에어비엔비의 성공요인을 사진사를 고용해서 방의 사진을 찍게 했더니 예약율이 올라갔고 그래서 성공했다는 간단한 공식처럼 이야기 하고 있지만, 에어비엔비 창업자인 Joe는 초기시절에는 밤낮없이 몰려오는 고객 전화로 핸드프리 헤드셋이 꺼질 날이 없었다고 한다.

창업자들은 구호로는 항상 “고객을 위해서 사업한다”고 하지만, 하는 결정과 행동은 “고객과 접하지 않기만 하면 그 나머지 모든 것들은 기꺼이 열심히 추진”하는 것을 보면 참 이상하다고 생각된다.

“고객지원” 이것이 바로 창업자가 창업 할 때 하고자 했던 바로 그것이다.

Tagged ,

찬스!!

“한수진의 SBS 전망대”에 대장균 시리얼 직원들, “오늘은 먹지마, 그거 섞은 날이야”

기사를 보면 기가 찬다. sbsi_20141015090309402

동서식품의 반응은 더 기가 차게 만든다.

한마디로 말하면 “앞으로도 계속 그렇게 할 거고, 다른 제품도 그렇게 하고 있다”는 가르침을 준다.

시리얼 제품만 그렇게 했을까?
과연 과거 얼마 기간 동안 이렇게 해 왔을까? 수년? 수십 년일지도 모른다.
과연 감독기관인 식약처 공무원들이 몰랐을까? 모르기 위해 애써 노력하고 있지는 않을까?

시대가 바뀌고 사람들의 의식이 바뀌었다는 것을 알고 거기에 맞춰 변화하지 못하면 도태 될 것이라는 사실을 대기업들은 알아야 한다. 하여간 나는 오늘로부터 동서식품 제품은 어떤 것도 안 먹는다.

그런데 이런 현상은 스타트업들에게 더 많은 기회의 문이 열리고 있다는 이야기다.
고객 만족과 고객의 신뢰를 중요한 가치로 삼는 경영철학을 가진 스타트업들이 조만간 이들을 대체할 새로운 경제의 주역이 될 것이다. 장담한다!!!

다음카카오 사태를 보아도 한번 고객에게 신뢰를 잃으면 삽으로 막을 것을 가레로도 막지 못하고 전전긍긍하고 있지 않는가? 신뢰라는 가치는 21세기 기업들이 가져야 하는 가장 중요한 가치다. 그런 신뢰를 계속 저버리고 있는 대기업들에게 감사한다.

이렇게 똥 볼을 계속 차 주시면서 후배 창업가들에게 골을 넣을 기회를 더 많이 주시니 조만간 선수교체가 대대적으로 일어 날 것이라 믿는다.

찬스!!!  젊은 창업자들이여 화이팅!!!

Tagged , , , , , , ,

그로스 해킹? 그냥 잊어버리세요. 다 뻥입니다.

폴 그래험이 스탠포드의 How to Start a Startup강좌에서 한 강의에서 한 말이다.

원래 하려던 그 일을 잘 하는 것 외에 뭔가 지름길이 없나, 편법을 배워볼까, 사업아이디어가 옳다는 것을 검증 받는 방법을 찾을까 하며 여기저기를 기웃 거리면서 시간을 낭비하지 말아야 한다.

내가 창업이야 말로 진짜를 추구하는 일이라고 믿는 이유는, 다른 곳에서는 효과가 있는 그런 쪽집게 과외 같은 꼼수들이 여기서는 통하지 않는다는 것이다. 오로지 “고객을 만족 시키는 것” 외에는 사업을 성공으로 이끄는 다른 길이 없다는 걸 스타트업 창업가들은 다시 되새기기를. 

How to Start a Startup 제3강 폴그래험의 강의 9분 50초부터 들어보세요. http://startuplab.co.kr/lessons/1/lectures/3

[09:50] 그러니 놀랍지 않은 게, 평생을 이런 식으로 게임처럼 해왔으니, 어린 창업자들은 스타트업을 시작할 때 이 새로운 게임에 맞는 꼼수를 찾게 되는 겁니다. 스타트업에 필요한 참고서가 뭐가 있을까? 내가 해야만 할 특별한 일은 뭘까? 뭐 이런 식으로요. 

스타트업의 성공을 평가할만한 기준이 무엇인지 항상 알고 싶어하죠. 그리고 그것이 투자유치 규모로 평가 된다고 착각하죠. 전형적인 초보창업가들의 실수입니다. 그래서 투자자들을 설득하기 위한 편법 같은 것을 알고 싶어하는 겁니다.

그럼 우리는 투자자들을 설득시키기 위한 가장 좋은 방법은 그저 스타트업의 사업이 잘 되는 것이라고 설명합니다. 빨리 성장시키고, 투자자들에게도 잘 되는 모습을 보여주는 것이죠.

[10:30] 그러면 또 물어봅니다. 빨리 성장하는 방법은 없는지…이게 바로 “성장 해킹(Growth Hacking)”이라는 표현을 만들어  낼 정도로 악화된 것입니다.  만일 누군가가  “성장 해킹(Growth Hacking)”에 대해서 얘기하는 걸 듣게 되면, 그냥 잊어버리세요. 다 뻥입니다.

왜냐하면 여러분의 스타트업을 성장시키기 위해 필요한 것은 유저들이 정말 사랑하는 걸 만들어서, 사람들에게 그것을 보여주는 것입니다.

그게 바로 여러분이 해야 할 일이고, 그게 바로 “성장 해킹”입니다.  (폴 그래험)

Tagged , , ,

의존형 혁신

비즈니스모델 가운데 오랫동안 해결 못해서 거의 불가능한 것처럼 알려진 문제를 해결할 수 있다고 큰 소리치는 것을 자주 만난다. 혁신적인 아이디어라고 이야기 한다. 도대체 어떻게 그것을 할 수 있는지 가만히 들어보면, 핵심적인 해결책은 특정 대기업과 제휴하면 되는 것이다. 정부가 법을 바꿔 주면 되는 것들이다.

이런 혁신을 ‘의존형 혁신’이라고 부르고 싶다.

대기업이 제휴해 주지 않거나, 정부가 법을 바꾸지 않으면 일어 날 수 없는 혁신이다.  의존형혁신은 혁신으로 인정하기 어렵다. 남이 도와주지 않으면 내 사업이 성립될 수 없다니, 사실 그건 사업도 아닐 지도 모른다.

그건 차라리 사업이라기보다 사회운동이나 정치가가 되는 것이 더 적합한 것이리라.

이런 비즈니스모델 아이디어가 떠올랐을 때 어떻게 해야 하나? 범위와 영역을 축소시키고, 시장과 고객을 나눠서, 대기업이 제휴해 주지 않거나 법이 바뀌지 않아도 가능한 영역이 있는지 찾으라. 

아마도 아주 작은 영역일거다. 그 작은 영역에 있는 고객과 시장조차도 내가 의도하는 제품에 반응 할 지, 안 할지 아직은 알지 못한다. 해 보지 않았으니까.

많은 스타트업 창업자들이 대기업을 붙잡고 제휴를 풀어가느라 시간과 돈 심지어 사업의 방향까지 바꾸어 가며 씨름 하는 걸 본다.

남이 내 돈 안 벌어준다“는 명언(? 누가 한 말? 흠~~ 제가 한 말이죠)을 되새기라. 대기업과 제휴하지 않은 상태에서 할 수 있는 일에 포커스하라. 

제휴하지 않으면 근본적으로 존립할 수 없는 아이디어인가? 그럼 버려라.

옛날 옛적 호랑이 담배 피던 구석기 시절에 신용카드 벤사를 창업하고 경영하고 있을 때의 경험이다.  수 년 만에 시장 점유가 20%가 넘는 선두기업으로 성장하면서 가맹점 숫자도 전국에 40만개가 넘었다.  오프라인 가게들을 대상의 사업을 구상한 회사들이 신용카드 벤사와 제휴하려고 수백 명도 더 찾아 왔었다.

그들의 공통된 구호는 “윈윈”이었다.  벤사도 좋고 그들에게도 좋은 협력이라고 했다.  그런데 내 귀에는 “무임승차”로 들렸다. 수백억 원을 들여 구축한 가맹점 네트웍을 공짜로 올라타서 사업을 쉽게 하고 싶어하는 눈치가 역력했다.

어쩌면 대기업과 중소기업간의 제휴가 이런 동상이몽으로 시작해 불화와 소송으로 얼룩지는 것이 아니었을까 짐작해 본다.

스타트업이 생각하는 사업모델이 이런 “의존형 혁신”이라면,  남을 혁신하기 전에 그 모델 자체를 “자립형”으로 스스로를 먼저 혁신하고 시작하라.

Tagged , , , ,

스타트업 CEO가 해야 하는 일

“훌륭한 창업가들은 자신과 사용자 사이에 아무것도 끼어들게 두지 않습니다. 이러한 회사들의 창업자들은 회사 초기에 영업과 고객 지원 등의 일을 직접 처리합니다. 이러한 고리를 회사 문화 안에 심는 것이 중요합니다. “ 

사실, 저희가 유달리 스탠포드 출신의 스타트업에서 꼭 발견하는 문제가 있습니다. 무슨 이유인지는 모르겠지만 학생들은 영업과 고객 지원을 담당할 사람을 바로 채용하려고 합니다. 이 일은 여러분(창업가)이 직접 하셔야 됩니다. 그래야만 합니다.”     – 샘 알트만 (Y Combinator president) 

중요한 한 가지가 더 있다. “기획”이다. 제품과 서비스의 방향과 모양을 기획하는 일이 스타트업 회사 일의 전부이다.

작은 회사에서 기획담당을 따로 두면, CEO는 도대체 무엇을 하는 직책인가?

Tagged , , , , ,

우리 회사가 자리를 잡아 가기 시작한다는 징조

Stanford대학의 How to Start a Startup 강좌에서 YCombinator의 샘 알트만이 이렇게 말했다.

“일이 제대로 되고 있는지를 아는 한 가지 방법은 입소문으로 성장하는 것입니다.”

맞다!

스타트업이 이제 우리 회사가 자리 잡아 가고 있다고 생각 할 수 있는 근거가 되는 것은

“모르는 새로운 고객에게서 제품이나 서비스 구입에 대한 전화가 걸려오기 시작하는 것” 이다.

이니시스도 그랬다. 초기에는 인터넷 쇼핑몰과 미팅약속을 잡고 방문해서 우리 서비스를 소개하고 설득해야만 우리의 고객이 되었다. 2-3년을 shuttle-launch1그렇게 했다. 어느 날부터 어떤 회사로부터 ‘쇼핑몰을 만들고 있는데 전자지불을 붙여야 하는데 어떻게 하느냐’고 문의 전화가 슬슬 오기 시작했다. 그 때가 바로 이니시스가 사업적으로 자리를 잡아가기 시작한 시점이었다.

그런데 이런 건 아니다.

신문에 기사가 실려서 빤짝 며칠 동안 홈페이지 방문자가 늘거나 전화가 온 것을 말하는 것이 아니다. 친한 지인이 소개해 준 잠재 고객이 전화한 것은 아니다. 뒤로는 열심히 미끼 떡밥을 뿌리면서도 우리는 마케팅을 하나도 안 했는데 고객에게서 연락이 온다는 자가발전식 현상을 말하는 게 아니다.

전혀 연관이 없고 알지 못하는 새로운 고객이 자발적으로 우리 회사에 전화를 해서 우리 상품에 대해 문의하는 것을 의미한다. 그리고 그것이 반복되면 우리 회사가 드디어 이륙을 시작하는구나 생각을 해도 좋다.

어떻게 하면 그렇게 만들 수 있을까?

Tagged , , ,